自2013年4月银监会下发《关于建立实施农村合作金融机构标杆银行制度的通知》以来，全国农信系统一批标杆银行成为非标杆农商银行的“对标”对象。不过，有些农商银行作为标杆银行的存在，仅是昙花一现。如何保持标杆银行的先进性和持续性？本期《农金周刊》刊登的关于永州农商银行的报道，或许能给农村合作金融机构标杆银行的建设带来一些。
季节，草木枯荣，本是规律。但在永州，却有一朵花儿一直绽放。她就是永州农商银行，一家从2010年起，一直位列湖南省农信系统前10强、被银监会认可的老标杆银行。
做一年标杆容易，六七年标杆大旗不倒，并非易事。“2016年永州农商银行各项业务指标均超额完成了全年任务，经营绩效考核位列湖南省农信系统第15位，被评为湖南省农村信用社2016年度绩效考核先进单位，风险等级评定为，在全省农商银行中位列第10名，监管评级初评为二等C级。”永州农商银行董事长吕绍双告诉记者，今年全行各项工作争取取得新突破，存款要净增30亿，力争35亿，贷款净增20亿，不良率控制在2%以内，实现“保先争优”新目标，稳健迈向银行，全力打造上市银行和法制银行。
“一家银行要永保先进，离不开文化的驱动。”永州农商银行文化建设抓手之一是“文优共创”，通过这个抓手，文明优质服务实现了常态化。
吕绍双认为，农商银行发展离不开人才，人才成长需要学习。只有学习型企业，才能在竞争中脱颖而出，才能基业长青。“企业成长，离不开团队成长；企业优秀，必须团队优秀；学习可以提高能力，能力可以改变业绩。”
“一家银行要永保先进，离不开文化的驱动。”永州农商银行文化建设抓手之一是“文优共创”，通过这个抓手，文明优质服务实现了常态化。
之所以看重文明优质服务，在该行看来，服务也是生产力，服务好，客户来；服务差，客户走。为了让文明优质服务变成习惯，让习惯成为文化，永州农商银行把文明优质服务中诸如着装、礼仪、规范动作等做成手册，人手一本，通过培训考试方式，加快行内文化融合。
永州农商银行是由永州市中心城区原潇湘农商银行、零陵区农信联社和冷水滩区农信联社等三家农合机构新设合并组建而成，于2016年9月26日正式挂牌。原先三家行社已花了大量精力抓文明优质服务，抓得早、抓得细、抓得实，成效明显。永州农商银行挂牌后，该行致力文明优质服务再提升。为此，仅去年10月以来，就连续开展6期以“品牌形象、业务服务流程、晨训、礼仪、服务沟通技巧”等为内容的全员服务效能培训和三期中层干部管理效能特训。
“我们每个月都要评比，在内部评价的同时，还通过与第三方机构合作方式，每月让其明察暗访，开展外部评价。总行还特设两个文明优质服务专员，专抓此项工作。内外部评价相结合，最后评出最优服务网点，最美服务明星。”如果一个网点，通过了中国银行业协会评比，励将会更高。一般而言，评上五星级网点，励1万元，四星级网点8000元，三星级网点6000元。去年，永州农商银行获得了银行业协会评比的3个五星级网点、3个四星级网点、4个三星级网点。至于每次行内评比排名靠后的支行网点，在每月的文优共创通报会上，支行行长要上台做性发言。“，就是倒逼他下次做好。”吕绍双说。
吕绍双认为，农商银行发展离不开人才，人才成长需要学习。只有学习型企业，才能在竞争中脱颖而出，才能基业长青。“企业成长，离不开团队成长；企业优秀，必须团队优秀；学习可以提高能力，能力可以改变业绩。”
为了让员工爱学习，永州农商银行“每周一学、每月一考、每季一赛”。每周一学，学各种法律法规和新的业务知识；每月一考，考试成绩与岗位工资挂钩；每季一赛，比赛结果作为评优评先、岗位升迁的主要依据。每周一学，采取网点学习方式，总行培训专员负责；每月一考，考试没有通过者，降低的工资需等补考通过了才能恢复；每季一赛，包括点钞比赛、打字比赛、礼仪比赛等，升迁依据由此而来。在永州农商银行，员工可以清晰地看到自己的发展通道。行里，一线年，表现出色的，可以晋升为客户经理；客户经理干得出色的，可以提升为高级客户经理，最后晋升为支行负责人。一般员工通过努力，2~3年可以做到客户经理，5年可以做到支行行长。“我们现在80多个机构网点，已有10多个年轻大学生了支行行长岗位。”
“原来银行业资格考试，10%的通过率都不到，现在通过率达30%~40%。”吕绍双说，“我们通过加大励力度的办法，鼓励员工发奋学习。”行里决定，凡资格证考试的5门课中，原来通过一门励500元，通过5门，励3000元，现在翻倍，通过5门，励6000元。
永州农商银行“结果第一；马上就办、办就办好；做好了才叫做了；干一件成一件；方方面面；坚守底线”的执行，并将每名中层干部的工作执行情况与其竞聘承诺的内容做对照，若有偏差，及时进行提醒或诫勉谈话；明确了各类事项研究的会议流程和会议类别，研究结果及时形成会议纪要；加强工作督办，分别由党办、办公室负责就各类会议形成的决议及阶段性重要工作开展情况进行督办，督办情况作为中层干部效能考核重要依据，大大提高了全行的执行力。
“我们还通过工会、团委组织员工去萍洲书院，听国学老师讲建设；去先烈故居接受教育，重走长征，发扬长征；组建篮球队、足球队等方法，增强员工凝聚力。”吕绍双介绍，行内所有岗位都采取竞聘方式，每个新任岗位负责人上岗前要缴纳5万元履职金，对其考核采取百分制，在60分~80分之间，按比例扣减履职金，超过80分的，不仅退还，还给予励，金须年年交。“只有一个支行行长，5万元全被扣除，大多数人都拿到了励，最高拿到了8万元。”吕绍双说，这个办法让支行行长加压，以至于今年省联社下达的指标，到了支行，都主动增加。“今年1月份我们就增加了10亿元存款。”
下一步，永州农商银行还将通过设立忠诚基金方式，进一步凝聚核心团队。“凡想购买本行股份，先要获得忠诚基金份额，要获得忠诚基金份额，先得参加评优评先。省联社基本同意我们试点，目前方案已出，制度已定，董事会已通过。”吕绍双说，“忠诚基金不是普惠制，只有有贡献的人才有资格。目前已从税后利润中提取了忠诚基金。我相信，这些，应当是我们一直保持先进的源泉所在。”
“永州农商银行挂牌开业后，我们把加快推进绩效考核体系建设，彻底打破‘大锅饭’提上重要议事日程，把绩效考核作为促进业务发展的‘指挥棒’。”吕绍双说，推进绩效考核升级版从此开始了。“最大的改变是，通过绩效考核系统的建设，使员工从过去‘要我做’变成了现在的‘我要做’。员工每天在绩效系统中，能直接看到自己的业绩和排名，这极大地激发了员工工作积极性。”
“绩效考核的核心是，以激励为导向，以业绩论英雄。”吕绍双说，通过绩效考核，解决了我们怎么给员工发工资的问题，这很重要。
据介绍，永州农商银行成立前，原三家行社虽均实行了绩效考核，但是原零陵、冷水滩两家联社的绩效考核体系，相对比较粗放，未从根本上打破“大锅饭”，难以充分调动员工积极性。潇湘农商银行的绩效考核体系2013年11月正式启动，“我们做得很彻底，一上线就全部用系统，没有观望期，我们是在使用过程中微调。有了系统后，就再也没有手工发过工资，效果很好。”当时吕绍双就在潇湘农商银行工作。
“永州农商银行挂牌开业后，我们把加快推进绩效考核体系建设，彻底打破‘大锅饭’提上重要议事日程，把绩效考核作为促进业务发展的‘指挥棒’。”吕绍双说，推进绩效考核升级版从此开始了。
永州农商银行绩效考核的基本是，一方面通过绩效考核夯实发展基础，对存款、贷款、电子银行业务等主要基础指标赋予较高考核权重，体现较高的计酬单价；另一方面通过绩效考核树立风险与成本，系统引入经风险调整后的贷款利润考核模式，树立员工成本、收益及风险防范意识。同时，加强破冰动能，大力开展新业务考核，将手机银行、福祥便民卡、公务卡等新业务产品迅速推向市场，填补空白，提高电子银行替代率。
在操作上，一是按量计酬，建立以业绩数据为依据，按量计酬规则为准绳的考核机制，将个人业绩表现与绩效收入紧密关联起来；二是垂直考核，由总行直接考核到网点、员工，建立覆盖前、中、后台的绩效薪酬体系，区分管理人员和普通员工的考核侧重，支行行长主要与机构业绩完成挂钩，前台人员以业绩定量考核为主，在二次分配中兼顾定性考核，中后台人员以履职定性考核为主，以业绩定量考核为辅；三是产品定价，划定不同业务产品考核权重，设置有针对性的调节系数，绩效投入和业绩产出成正比，通过调整各项业务的计酬单价，统筹全行业务发展，比如，员工存款考核统一以日均余额作为主要计酬依据，提高存款稳定性，降低冲时点的概率，柜台业务量根据复杂度设置权重系数，风险较大，手续较为复杂的业务系数较高。
在考核中，永州农商银行首先对行员进行分类，由总行制订统一考核办法，建立与职责分工相匹配的绩效考核体系，通过全面考核各项指标，鼓励员工多劳多得，合理拉开收入差距；其次，优化完善薪酬体系，对客户经理、综合柜员实行结构化薪酬，其中绩效工资以计价制为核心，员工绩效工资主要由存款、贷款、中间业务、电子银行及业务量等绩效工资组成，按绩取酬，多劳多得，上不封顶；再次是实现绩效工资由总行垂直考核兑现，绩效考核对象涵盖了支行行长、业务主管、客户经理、柜员、大堂经理以及总行职能部室员工等前、中、后台人员，改变了以往采取手工方式只能考核到分支机构，不能直接考核到员工个人的弊端，员工绩效工资与个人业绩挂钩，按月考核，次月兑现。
绩效考核系统上线以来，已实现了“能量化，能考核，能调剂”的目标。目前，已实现业绩精细化到个人，存量存款已基本分配到人，增量存款也建立了完善的预约和分配机制；存量贷款全部分配到人，增量贷款建立了责对等的分配机制。同时，总行已可以灵活使用绩效考核“指挥棒”，如在存款考核指标方面建立了日均存量（增量）和月末存量（增量）等考核指标，
对机构和个人的业绩进行定量考核，并按照存款种类对储蓄存款、对公存款、财政性存款分别采取不同的计价标准，使员工从上至下能够贯彻落实总行的发展战略，促进了转型发展。此外，绩效考核还实现了从手工考核到系统考核的转变，节省了大量人力、物力，系统上线%以上行员对自身考核情况持续保持高度关注；通过绩效考核系统提供的机构、个人业绩与绩效工资及多种考核信息的查询功能，也进一步增强了考核的时效性和绩效分配的可预见性，极大地满足了全行各种考核需求。
“最大的改变是，通过绩效考核系统的建设，使员工从过去‘要我做’变成了现在的‘我要做’。员工每天在绩效系统中，能直接看到自己的业绩和排名，这极大地激发了员工工作积极性。”吕绍双说，目前，永州农商银行正在将绩效考核系统升级到3.0版，即在目前产品计价法基础上，增加模拟利润和准事业部制两个模块。通过模拟利润，可以让客户经理既重视信贷营销，做大规模，又关注资产质量。通过准事业部制，可以让专业的人做专业的事，提高工作效能，2016年永州农商银行设置了三个准事业部，即针对资金市场的金融市场部、针对贷款不良清收的资产保全部、针对公司业务的市场客户部，准事业部制对调动员工积极性发挥了很大作用。
永州农商银行的企业文化和绩效考核是其保先的两大支柱，文化像“发动机”，绩效像“指挥棒”，有了“发动机”和“指挥棒”，老标杆总能创新意，花儿一直“红”也就不奇怪了。
2016年永州农商银行各项业务指标均超额完成了全年任务，经营绩效考核位列湖南省农信系统第15位，被评为湖南省农村信用社2016年度绩效考核先进单位，风险等级评定为，在全省农商银行中位列第10名，监管评级初评为二等C级。
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